Типичное начало жизненного цикла новых бизнесов в России и на Украине приблизительно такой:

• Некие предприимчивые люди осознают на рынке какую-либо возможность делать деньги;

• Они собираются — обычно на довольно равных условиях — и создают юридическое лицо. (Часто они уже не новички в отрасли, и им знакомы потребности и личности своих потенциальных клиентов.)

• Они начинают действовать, и достаточно успешно предлагают свой продукт некоторому кругу клиентов.

• Они начинают зарабатывать деньги.

Пока всё нормально. Пока — до тех пор, пока их успех основан на бизнес-смекалке, то есть на понимании самой бизнес-идеи. Они могут организовать сам бизнес, они понимают финансовые инструменты, лежащие в его основе, у них есть интуитивное понимание рынка. Они способны поставить сам бизнес на ноги. Они продолжают действовать, и теперь

• Им нужно нанимать людей;

• Конкуренты начинают отвечать.

И здесь начинаются проблемы.

Проблема в том, что:

УПРАВЛЕНИЕ БИЗНЕСОМ —это не то же самое, что УПРАВЛЕНИЕ ОРГАНИЗАЦИЕЙ.

Часто качества, приводящие к успеху в области создания бизнеса и управления им, не помогают или даже противопоказаны в области управления организацией.

Что такое «бизнес»? Под бизнесом я понимаю то, что связано с обьективной стороной предприятия— с финансами, юридическими вопросами, связанными с созданием прибыли, технологиями, процессами, правилами, статистикой и тому подобным. Иногда бизнес состоит просто из контрактов, с потоками денег по разным каналам, с передачей информации одним человеком другим. Но иногда бизнес требует создания организации.

Что такое организация? Когда я говорю об организции, я имею в виду группу людей, занятых координированным действием ради достижения совместных целей. Это более «субьективная» сторона действий.

Бизнес требует «смекалки», знания финансов, рынков и отраслей. Организация требует знания людей, умения общаться (не просто передавать информацию), а также создавать отношения.

Конечно, это невозможно разделить, но эти измерения можно различить. Различая их, мы можем обнаружть свои сильные и слабые стороны в одной или другой области. Некоторые из нас могут собрать людей, но им недостаёт профессионализма во всех технических вопросах своей отрасли. Некоторые люди — мастера техники, но не способны или даже не хотят делегировать работу другим людям, и на определенном этапе роста они начинают буксовать.

Менеджеры с традиционным образованием в сфере бизнеса привыкли рассматривать предприятие как своего рода объективный механизм, который состоит из деталей: финансов, маркетинга, оборудования и так далее. Все эти детали — весьма «объективные» вещи. Как же обращаться с этими механизмами? Его надо осмотреть, протестировать, поставить диагноз, и, когда станет ясно, что там сломано или не работает как надо – это нужно починить. Звучит абсолютно логично, не правда ли?

Именно по такой логике менеджеры работают с так называемыми «объективными», или, как они считают, «конкретными», или «твёрдыми», вопросами. Это считается серьёзным, «мужским» делом. Поэтому когда вопрос касается людей, менеджеры первым делом стараются рассматривать его как «конкретный», а коллектив превратить в оборудование — всего лишь немного более сложный механизм. Для них это — «место, где светло»: уж они-то знают, как обращаться с механизмом. Любой немеханистический подход к предприятию, при котором люди рассматриваются не просто как машины, реагирующие на внешние раздражители, считается «туманным», «мягким», загадочным, и вызывает большой дискомфорт. Менеджеры часто уверены, что любой другой подход, кроме чисто инженерного,— излишняя роскошь.

При таком подходе «субъективные» проблемы часто проявляются в «объективных» областях, не поддаваясь логическому объяснению. Поскольку их нельзя исправить «от фонаря», они становятся всё более и более непонятными и неразрешимыми. Что ещё хуже, даже те люди, которыми менеджеры пытаются манипулировать, считают, что проблема — чисто механическая, и ходят вокруг этой проблемы кругами, накапливая информацию, применяя новые «логичные» решения, устраняя всё новые симптомы проблемы — но стоит вытащить голову, как тут же в болоте вязнет хвост.

Иногда проблема возникает с обратной стороны. Всё в «субъективном» мире в порядке, но если оно не подкрепляется в «объективном», возникают проблемы. Например, вы создаёте в вашем коллективе прекрасную атмосферу, настоящий «дух команды» — Кот Леопольд гордился бы вами. Но — в ваших системах на хватает механизмов для того, чтобы статистически измерять результаты командной, а не индивидуальной работы. Постепенно командная работа атрофируется, и направленный рост в этой области сменяется стихийным движением. Вы начинаете призывать людей, обвинять их в саботаже, наказывать — а ведь в действительности не хватало подкрепления ваших намерений в объективном измерении.

Проще всего сказать, это что это разница между «я» и «мы» или «вы», с одной стороны, и «оно» — с другой. Подход механика — обозначить живущее в мире «мы-вы» терминами, которые превращают это в «оно» — в вещь.

Как иначе? Как тогда можно вообще управлять? Ведь управлять нужно ЧЕМ-ТО! И это что-то должно быть достаточно конкретным, чтобы им управлять.

Проблема не в том, что нельзя иметь дело с конкретикой — проблема в том, что мы упускаем комплексность жизни, особенно организационной жизни.

Приведу пример, как трудно бывает уловить эти нюансы.

Российская компания привлекла иностранную компанию к строительству нового завода в отдалённых краях России. Когда разрабатывался бюджет, российская сторона установила два очень разных уровня проживания работников, которые должны были жить на объекте в течении некоторых лет. Один уровень — высокий — для иностранцев, и другой для россиян. Это задело всех, но иностранцев — особенно сильно. Российская сторона смотрела только на объективный уровень — как бы сэкономить на разности стандартов.

Это стремление, конечно, можно понять. Но проблема возникла в субъективном пространстве. Это было нарушением некоторых фундаментальных прин­ципов в области справедливости.

Более того, иностранцы считали, что «механизм», который «собрали» (из рабочей силы, оборудования, сырья) не будет работать, если он не станет «организмом» — если в нём не возникнет мощного ощущения единства, которое является основой для вдохновенного, координированного действия.

Каждый смотрел из своего мира, каждый был по-своему прав, но решение заключалось не в выборе между подходами, а в осознании всей картины, и не только для принятия одноразового решения, а для развития способности вести более комплексный разговор, который состоит из набора многих разговорв, которые в комплексе создают и организацию, и бизнес, и в котором эти измерения обогащали бы друг друга.