Articles not yet entered into ConnexionsГоворя о дрейфе, иметься в виду именно стратегический дрейф, потому что на пактическом уровне у вас всё может быть нормально и хорошо — и именно в этом может быть проблема: в отсутствии проблем.
Мы можем определить стратегическую деятельность как поиск оптимальной интеграции внутренних возможностей организации с внешней средой.
Это включает не только рынки, но политические, экономические, правовые, социальные и технологические влияния, силы и течения.
Может быть, организация привыкла к определённому уровню успеха?
У неё вроде всё идёт нормально, и никто не замечает никаких серьёзных отклонений. Но (может быть, потому вы и решили прочитать статью), в это комфортное, уютное пространство понемногу начинают проникать тревожные сигналы.
Это не сигналы от собственных операций — это сигналы из внешнего мира, начинающегося за пределами организации. Например, появился новый, крупный конкурент, который начинает отбирать долю рынка организации. Или до вас доходит информация о появлении заменителя продукта, который работает по совсем другим принципам, чем ваша продукция. Или, если вы некоммерческая организация, вы слышите, что ваши услуги в других странах или регионах начинают предоставлять совсем другими методами.
Что делает руководство в таких случаях?
Скорее всего, его инстинктивные реакции будут вызывать действия, которых можно назвать «делать то же самое больше, или меньше, или лучше, или, опять же, то же самое, но по-другому».
Организация будет делать то же самое, что она раньше делала, только в улучшенном виде.
Если она, например, привыкла вкладывать деньги в рекламу, исходя из фундаментального предположения что обширная реклама — это источник успеха, тогда при тревожных сигналах она, скорее всего, будет тратить на рекламу ещё больше денег, или пересмотрит структуру этих вложений, или улучшит рекламу (поменяет рекламное агентство), или сделает всю свою рекламу совсем по-другому — то есть не в прессе или по радио, а по телевизору; наконец, она может посчитать, что радикальным улучшением её стратегии будет открытие своего сайта в Интернете.
Руководство компании будет предрасположено трактовать эти тревожные сигналы извне в рамках собственной логики, но не пересматривать фундаментальные предположения, на которых эта логика основана — то есть, что дело вообще не в рекламе.
Это аналогично фундаментальному предположению древнего лекаря, что источник болезни — злые духи. Если лекарь провёл ритуалы излечения, но пациент не выздоровел, лекарь, скорее всего, будет трактовать это как «злой дух был сильнее», «сжигали неправильные травки — надо попробовать собранные в полнолуние», но только очень необыкновенный лекарь задаст себе такой вопрос: «а может быть, источник болезни — не злые духи, а что-то другое?»
Такое состояние можно описать как «стратегический дрейф».
Как вы, как руководитель можете себе поставить диагноз «дрейф» и определить, что вам необходимо провести радикальный пересмотр деятельности?
Вам стоит посмотреть на следующие явления как возможные симптомы «дрейфа»:
- Когда вы пытаетесь что-то изменить, даже не на стратегическом уровне, а на уровне простых операций, вы встречаете ожесточённое сопротивление, явное или скрытое. Люди как будто принимают изменения, но не внедряют их энергично, или вообще занимаются мелким саботажем. В особенности это исходит от руководителей, которые уже долго работают в организации и «знают, как всё следует делать».
- Ваши рутинные процедуры давно установлены, и никто не спрашивает о том, насколько они выражают основные цели или продвигают вас в сторону решения стратегических задач.
- Ваши подразделения изолированы (мало общения с штабом или с другими подразделениями) и как будто чувствуют себя независимыми и автономными.
- Старшее руководство очень неохотно прислушивается к мнениям младших или новых менеджеров (у которых может быть более тесный контакт с клиентами, а значит — ценная информация для размышления о дальнейшей стратегии).
- На ваших планёрках или в ходе других внутренних разговоров никогда не упоминаются сами клиенты, или покупатели, или их нужды. Никто не спрашивает, как то или иное решение повлияет на них, на их удовлетворение, на их восприятие ценности вашей продукции или услуги. Речь в основном идёт о внутренних делах. Возникает ощущение, что если закрыть двери организации, она бы этот факт ещё целый год не замечала, крутясь вокруг своих внутренних служебных записок, указов и приказов.
- Ваша корпоративная культура очень сильна и глубока. Новых людей в неё вводят очень основательно. Им демонстрируют символику, внушают к ней глубокое уважение и часто рассказывают о старых добрых временах.
- Слаба внутренняя ориентация на внешний мир, особенно на всё, что связано с рынком. Это выражается в недостатке детальной информации о том, что происходит на рынке, и в склонности концентрироваться больше на продажах, чем на маркетинге. То есть «мы продаём или предоставляем то, что мы производим или делаем» вместо того, чтобы концентрироваться на эффективную реакцию на нужды клиентов. Возможно, у вас также существует сильная ориентация на конкуренцию на основе ценовой политики (снижения цен), а не на повышение восприятия ценности предлагаемого.
- Мало измерителей эффективности вашей деятельности, которые могли бы вам показать, как вы выглядите среди ваших конкурентов.
Как можно заметить из этих симптомов, первые признаки «дрейфа» в организации связаны с поведением и культурой, а не с формальными измерителями организационной эффективности, такими, как финансовые показатели. Более того, иногда негативные результаты такого дрейфа могут долго не проявляться так как большие и мощные (на данный момемнт) организации сильно влияют на свой рынок, и поэтому думают что они себе могут позволить жить, игнорируя претензии покупателей, клиентов и дилеров – и так же действия конкурентов которые эти претензии все таки учитывают.
