"En una economía cuya única certidumbre es la incertidumbre, la mejor fuente para obtener ventajas competitivas duraderas es el conocimiento. [...] sólo alcanzarán el éxito las empresas que de un modo consciente crean nuevo conocimiento, lo difunden por toda la empresa y lo incorporan rápidamente a las nuevas tecnologías y productos"

I. Nonaka (1991). The knowledge-creating company. Harvard Business Review, 97.

I) INTRODUCCIÓN

El desarrollo tecnológico, la implantación de Internet y, el creciente auge de las tecnologías de la información y de la comunicación (TIC) han generado dinámicas nuevas de comunicación y aprendizaje, modificando el modelo organizativo de las empresas. La importancia del conocimiento y por lo tanto de la formación, ha provocado que las empresas se tengan que amoldar rápidamente a esta situación, otorgando valor e introduciendo las TIC en su organización con la finalidad de amoldarse a un entorno cambiante y no perder ni su valor ni su implantación en el mercado.

La introducción del eLearning en una organización no afecta solamente al proceso formativo, sino que modifica la estructura interna de la empresa, la estructura departamental, se crean nuevos valores institucionales y formas de trabajo.

En atención a lo anteriormente citado, por la variabilidad constante de las circunstancias de mercado y ante los resultados de los análisis periódicos del sistema organizacional implantado en la empresa, la Alta dirección decidió implantar un sistema integrado de gestión del conocimiento y de utilización de las TICs.

2) SITUACIÓN PREVIA Y ESTRATEGIA CORPORATIVA

El supuesto que vamos a presentar es el una empresa dedicada a la comercialización de cable y cadena de acero, accesorios para cable y cadena de acero, producción y comercialización de eslingas de cable y cadena.

Se trata de una empresa asentada en el mercado desde hace treinta años y, certificada según norma ISO 9001:2008 (pionera en la certificación de su material y de sus procedimientos de trabajo dentro de su sector). Dispone de 25 trabajadores en plantilla estable con experiencia y conocimientos técnicos.

El compromiso básico de la organización es mantener un elevado nivel de calidad en el desempeño de su actividad, así como la evaluación de la conformidad de las mismas. La política de calidad está basada en el desarrollo y prestación de servicios y producto acordes con las buenas prácticas profesionales, seguros, fiables, con la mayor rapidez y menor coste posible, orientados en cualquier caso hacia el cumplimiento de los requisitos de nuestros clientes y de todos aquellos requisitos de tipo legal y reglamentario aplicables y, por ende, la total SATISFACCIÓN DE NUESTROS CLIENTES, así como la aplicación de los mecanismos oportunos que ayuden a conseguir una mejora continua que facilite y mejore el desarrollo de nuestra actividad y nuestro producto.

ANÁLISIS PREVIO Y DAFO

A través de los canales de evaluación y mejora implantados (análisis de datos establecido por los procesos y sus indicadores, por las auditorías internas, los muestreos de producto y otros registros) se detectaron desviaciones constantes de los objetivos marcados, lo cual llevó a la Alta dirección a solicitar el estudio de la situación real de la empresa. Estos análisis se realizaron partiendo de la recogida de datos implantada en el sistema:

Para analizar y revisar con profundidad dichos resultados se acordó la realización de un análisis DAFO (debilidades, amenazas, fortalezas y oportunidades).

El resultado indicó que la organización disponía de unos procedimientos implantados con resultados positivos en la parte productiva y con deficiencias comunicativas entre los diversos departamentos (inexistencia de retroalimentación); también se hallan asentados los canales de comunicación ascendente y descendente.

También se comprobó la rigidez de los canales de comunicación y la inexistencia de comunicación cruzada, así como el alto coste de las formaciones realizadas en la empresa (hasta la fecha por personal propio con una valoración positiva de los resultados del plan de formación) y la falta de retroalimentación de los contenidos de estas.

Del análisis anterior se diseñaron unos líneas de mejora centradas en:

Nuestros objetivos de mejora se centraron en articular canales efectivos de flujo de información tanto dentro de la empresa como hacia el exterior, tanto entre los diversos departamentos que conforman la estructura departamental como hacia los clientes ya fidelizados.

También fue otro objetivo el intentar captar nuevos compradores ofreciendo al mercado además de nuestro producto (sobradamente conocido) y experiencia (contrastada y asentada), fluidez de comunicación que acelere el conocimiento de sus necesidades y nos permita reaccionar rápidamente ofreciendo lo que necesita con celeridad y seguridad.

El pilar básico de la mejora fue la utilización de las nuevas tecnologías para facilitar el contacto rápido tanto con el público externo como interno potenciando el uso de la página web de la empresa (ya existente) y la creación de un foro interno a través de la intranet para conseguir afianzar la retroalimentación que pretendida y la publicidad de nuestros correos electrónicos departamentales.

Se fundamentó el cambio a realizar a través de la implantación del e-learning como medio de creación de valor para la organización buscando una mejora del producto, minimizar costes (reducir las pérdidas de horas de trabajadores y se disminuir el coste de la formación, produciendo un ajuste del conocimiento y de las habilidades a la evolución tecnológica) y potenciar la información y la formación (profesionales cualificados) e implantando la innovación como fuente de ventaja competitiva y diferenciación.

También se buscaron cambios en la estructura organizativa y la mejora de la comunicación interdepartamental a través del uso de TICs y del eLearning como mejora para la transferencia de la información de la empresa, facilitando el flujo de información y por lo tanto ayudando a la creación de un nuevo clima más flexible y permeable a los cambios.

3) PLANIFICACIÓN DEL PROYECTO DE ELEARNING

DEFINICIÓN Y PLANIFICACIÓN DEL PROYECTO

Se asignaron funciones de control del sistema de eLearning y se definieron los perfiles del equipo de implementación.

Al tratarse de una empresa con reducido número de trabajadores, la competencia de la gestión, control y análisis del sistema de eLearning se le adjudicó al Departamento de Calidad, puesto que analizaba el resto de indicadores ya implantados en el sistema. Con la implantación de la comunicación multidireccional, la visión del sistema pasaba a ser múltiple e interdepartamental.

La empresa decidió mantener el modelo organizativo DEPARTAMENTAL, ya que se valoró de forma positiva la experiencia acumulada de cada uno de los departamentos implantados con anterioridad. Además al implementar y potenciar los canales de comunicación se evitó el funcionamiento “estanco” de cada uno de ellos y se propició la retroalimentación organizacional.

El plan organizativo marcó un perfil del equipo de implementación del en el que se indica que este ha de poseer una formación multidisciplinar (además de las propias de su puesto de trabajo), disponga de capacidades creativas, motivación y compromiso con la organización, también la capacidad de adaptarse a los cambios, la capacidad generar y valorar ideas creativas y, generar redes de apoyo que faciliten la innovación.

La organización decidió externalizar (buscando la innovación) la formación a través de una empresa educativa destinada a formación continua que impartiera de forma virtual (mejora en la formación y la minimización de costes) utilizando la plataforma ya existente (reducción de costes) para formar en los campos de prevención y riesgos laborales, y de mejora en las habilidades según el puesto de trabajo según las necesidades detectadas y de las innovaciones del sector. Para ello además se dotó de recursos adecuados buscando la eficiencia, eficacia y pertinencia. Entre las acciones implantadas y como ejemplo adjuntamos un cuadro (creado para esta síntesis) de la acción formativa y de la informativa interna.

Como planificación de la formación se definieron unos objetivos de formación basados en los resultados de las mismas, la autoevaluación de los participantes, la calidad de los contenidos así como se buscaron unos estándares de perfil del formador como elemento fundamental del éxito de la misma. Se priorizó ubicar los contenidos en las necesidades, establecer las competencias específicas a alcanzar en función de los contenidos previstos y seleccionar las actividades que respondieran a la competencias previstas, y a la vez determinar la forma de evaluar los resultados obtenidos.

Para que todo ello pueda realizarse se definieron, planificaron y coordinaron los recursos disponibles (tecnológicos y pedagógicos), la capacitación y perfil del personal que implanta y ejecuta el curso (docente o no docente), perfil del alumnado (capacidades y habilidades previas), contenido y metodología docente, y evaluación. Se busca una adecuación recursos-medios-resultados con el uso de la tecnología adecuada a tal fin.

Se consideró que el docente adecuado debía tener un alto nivel de formación tanto a nivel de su disciplina como en el uso de las tecnologías. Disponer de una experiencia profesional en formación continua aplicada a empresas y utilizar un diseño formativo basado en la interactividad, aplicando una variedad de estrategias formativas y el estableciendo de sistemas de ayuda e interacción entre alumnos.

ACCIONES DE IMPLANTACIÓN.

Para la consecución de los objetivos, se diseñaron e implantaron tres actuaciones diferentes y relacionadas, cuya ficha adjuntamos buscando la maximización de recursos, la innovación y la alineación con la política de la empresa.

Estas actuaciones de implantación incluyen los indicadores y los periodos de evaluación para validar y reevaluar su correcto funcionamiento.

La finalidad de esta planificación fue la de ajustar medios a resultados para de maximizar beneficios (requisito para la pervivencia de las empresas), para implantar el eLearning y la formación continua en la organización resultó necesario que aportara valor, desarrollo e innovación a los procesos, mejorara las habilidades de los trabajadores, mayor satisfacción a los clientes y beneficios económicos a los accionistas.

Lo anteriormente citado resulta coincidente con la opinión de Josep Mª Duart en su artículo “ROI y eLearning: más allá de beneficios y costes” cuando indica que “Invertir en formación en una empresa es rentable, pero, para asegurar la rentabilidad, debemos invertir en formación de forma adecuada, es decir, asegurando la alineación con los objetivos estratégicos de la empresa o de alguna de sus líneas de negocio, así como la calidad de los productos formativos empleados.”

SEGUIMIENTO

Una vez implantado el proyecto de e-learning, resultó necesaria la creación de un mecanismo de seguimiento, para valorar su funcionamiento, evitar desviaciones y rediseñarlo cuando resultase necesario. Se ampliaron los mecanismos ya existentes y que podemos dividir en directos e indirectos.

1) Indirecto.- Partiendo del Plan de Auditorías internas, de la evaluación periódica de los clientes, de la encuesta periódica a los trabajadores, y del análisis de los Informes de No Conformidad y Acciones Correctoras y Preventivas que ya están implantadas en nuestra organización; valorando la evolución positiva/negativa de estas mejoras incorporadas a nuestra organización a través de su incidencia en los procedimientos ya establecidos.

2) Directo.- Además de la valoración de los indicadores correspondientes a cada acción para evaluarla por si misma, se realiza un seguimiento trimestral del Plan de Comunicación en su generalidad utilizando los siguientes indicadores:

Aún siendo reciente la aplicación de esta nueva visión en la organización, hasta la fecha se han alcanzado casi todos los objetivos previstos, siendo solamente necesarias unas pequeñas variaciones al plan original. Los indicadores de procesos muestran una mejora de los mismos desde el cambio realizado, así como se valora positivamente la actitud del personal por su implicación en la mejora. Por otra parte hacer constar que los costes formativos han descendido en el último trimestre.

Como dato significativo indicar que todos los miembros de la organización valoran positivamente sobre todo el hecho de poder transferir sus conocimientos y experiencia, así como la flexibilidad del sistema.